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POINT

・人事評価は、その結果が処遇に直結するために、不公正と感じる評価に従業員は不満を募らせ、職場モラールの低下を招き、総じて職場全体の生産性の低下をもたらしてしまう。

・人事評価の逃れられない欠陥は、人が人を評価するということから評価者の性格やクセが原因となる人間的な評価エラーがどうしても出てしまうことである。

・人事評価の信頼性を高めるためには評価者訓練が必須となる。評価に対する評価基準を全社的に統合し、評価者や職場の違いによる評価のバラツキを防ぐことが重要である。

評価の誤差が生じる原因

人事評価の逃れられない弱点は、「人が人を評価する」ということにあります。評価の問題は、人間の主観的な判断が大きくかかわるために、評価結果に関して評価する側と、される側の両者が100%の合意に達するのは不可能といえます。特に評価される側にとっては、評価結果が直接処遇に結びつくだけに、不公正と感じる評価には不満を募らせ、職場モラールの低下を招く結果になります。人事評価の「永遠の課題」は、より客観的で公平な評価を目指し、いかにして従業員の納得性を高めていくかにあります。

人事評価は人が人を評価するという意味で、評価者の性格やクセが原因となって無意識的に行われる人間的なエラーとしての「評価エラー」が生じてしまうことがあります。そうした評価エラーの代表的なものとして、次のようなものがあります。

評価エラーとして代表的なもの

①ハロー効果

何か1つのことが良いと、すべてのことが良く見えてしまう傾向のこと。部分的な印象で、全体的な評価を行ってしまうエラーである。

②中心化傾向

無難にしておこう、ことを荒立てないでおこうといった気持ちから、標準点に評価結果が集中してしまう傾向のこと。また、評価者が被評価者のことをよく知らない場合や、評価基準が不明確であるときにも起こりやすい評価エラーといわれている。

③寛大化傾向

評価者の自信のなさや心情的な人間関係への配慮から、評価が甘くなりがちな傾向のこと。実際の評価よりもプラスに評価する傾向ともいわれている。

④厳格化傾向

評価者が自分の知識や能力レベルと比較して、被評価者のレベルを厳しく評価してしまう傾向のこと。

⑤対比誤差傾向

評価者自身が自分を基準にして被評価者を見ることで、過大または過小に評価してしまう傾向のこと。たとえば、沈着冷静でまじめ型の管理者は、ひらめき型の部下を実際の仕事上の成果と関係なく過小に評価してしまうといったこと。

⑥論理誤差傾向

思い込みが先行して事実を正確に見ることができず、誤った評価をしてしまう傾向のこと。

⑦直近効果

時間的な長さがあるにもかかわらず、最近の印象に引きずられて全体の評価をしてしまう傾向のこと。日常的に被評価者を観察することをせずに、評価時期の直前だけ被評価者のことを考える評価者に起こりやすい傾向とされている。

評価者が人間である以上、何らかの性格やクセがあるために、必ずこのような評価エラーが生じてしまうことは避けられないといわれています。

各評価エラーに対する対応策

①ハロー効果

・被評価者について抱いている日常的な先入観や個人的な感情を排除する。
・部下の日常の職務行動について客観的な評価のための情報や事実を収集し、この事実や情報に基づいた評価を行う。
・各評価要素ごとに評価を行い、評価要素を2つ以上にわたって横断的に評価しないように留意する。

②中心化傾向

・評価者が自己の評価能力に自信をもち、ことなかれ意識を排除し責任をもって評価を行う。
・常に部下の能力の水準や進展を的確に把握し、これに基づいて評価を行う。

③寛大化傾向

・自己の評価技術を向上させ、自信をもって評価にあたる。
・個人的な関係や感情に流されず、客観的事実に基づいて評価にあたるよう務める。
・人事評価を部下の能力開発を主たる目的として行うことにより、不足する能力に焦点をあて能力開発･向上に結びつける。

④厳格化傾向

・期待水準を明確に理解した上で評価を行う。
・自己の職責からの判断を排除し、その職位に求められる能力に基づき評価する。
・自己の能力より被評価者の能力は低いという先入観や固定概念を排除し、客観的事実に基づいて評価を行う。

⑤対比誤差傾向

・被評価者に対して求められる能力や期待水準以上のものを求めない。
・自己と異なる能力や特性･専門能力を有する被評価者や自己と同じ経験を有する被評価者に対しては特に公平性に留意して評価にあたる。

⑥論理誤差傾向

・各評価要素ごとに独立･分離した評価を行うとともに、論理的飛躍や短絡的思考を排除する。
・類似性の高い評価基準について、その内容･要素を的確に理解する。

⑦直近効果

・評価期間中に収集した評価情報に従って分析評価する。
・各個人は異なる能力特性を有することを認識して評価にあたる。

評価者訓練の目的とは

人事評価がその公正さや信頼性を確保していくためには、ハードの面、すなわち評価基準の明確化など手続き自体の洗練化が一方にありますが、ここではソフトの面、つまり評価する人間の評価能力の向上を通じてその目的を達成することを考えていきます。

評価者の評価能力の向上を図る評価者訓練の目的は、大きく次の2つにあるとされています。

①人事制度ならびに人事評価の仕組みやルールを理解させること。

②評価に対する評価基準を全社的に統合すること。

評価者訓練の進め方について

評価者訓練の進め方として、まず、こうした目的に基づいた教育項目を設定していきます。また最近では、人事評価の新たな役割として部下のキャリア育成や能力開発に資することが強調されていますので、目標面接や育成面接などの人事面接技法の習得もプログラムの中に加えられたりしています。次に、訓練の方法としては、VTRや実例を数多く取り入れることが大切です。今ここで、評価者訓練の基本的な教育項目を挙げると、次の5点になります。

評価者訓練の基本的な教育項目

①評価者訓練の目的と人事評価制度
②評価のステップとそのポイント
③評価エラーとその対応策
④管理者の役割と評価調整の仕方
⑤事例研究

評価者訓練の重要性

評価者訓練の場では、訓練参加者が具体的な技術ないし技法としての「評価能力」（appraisal skill）を体得してもらうことが大きな目的になりますから、単なる講義での習得は困難であり、実習ないし演習といった体験学習を組み込む必要があります。

また、評価の公平性を確保するためには、評価基準の統一的な理解も必要です。この内容は、訓練参加者の個人的な判断や価値基準を時間をかけて修正していく局面でもあります。そのため、一定の訓練成果を出すためには、どうしても最低2日間ほどの日程が必要であり、可能ならば時間を有効に使える合宿研修が最も適切な方法と考えられます。




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