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職能資格制度下における能力主義人事にあって、トータル人事システムを構成する配置異動･教育訓練･賃金といった人事労務の基幹的な職能は人事評価の結果に基づいて動き出します。すなわち、従業員に対する昇格･昇進･昇給･賞与といった人事･賃金処遇は、すべて人事評価の結果によって決定されるといっても過言ではありません。

したがって人事評価は、その運用の公正さを求め、従業員の納得性を確保するものでなければなりません。人事評価の制度内容を確認し、その上で従業員に信頼される人事評価をどのように工夫していくかを理解していくことが重要です。

制度のPOINT

・人事評価は、従業員1人ひとりの働きを評価し、その結果を昇格･昇進･昇給･賞与などの処遇と能力開発に反映させ、組織の活性を維持する役割を担っている。

・人事評価の新たな方向は、評価の納得性を高める努力とともに、激しい企業環境の変化に対応して、新しいことへの挑戦意欲や新たな能力開発を刺激する「能力･業績に基づく人事評価」にある。

・「目標管理方式の人事評価」あるいは「目標設定による人事評価」といわれるものは、人事評価の新たな方向を具体的に体現した方式としてその導入が急速に進んでいる。

人事評価の目的

一定の目的達成のために形成される機能的集団としての企業は、その構成員である従業員の1人ひとりに役割や責任を与え、その義務を果たしているかどうかを定期的に評価し、その結果を昇格･昇進･昇給･賞与などの処遇と能力開発に反映させ、組織としての活性を維持･向上させる必要があります。

というのは、成果を達成してもしなくても処遇が同じならば、従業員としては前向きに仕事に取り組もうとする意欲がわかないし、また、能力が高くても低くても処遇が同じならば、能力的に自分を磨こうといった気持ちにもなれません。また、こうした状態が持続していけば、企業の活力低下は目に見えており、企業の将来的な飛躍なぞ望むべくもないからです。

企業がこうした事態を避けるために、また、永続組織体として存続していくために必要不可欠な手続きが、従業員評価の手続きとしての「人事評価」（＝人事考課）です。今ここで、これを定義すれば、「人事評価とは、個々の従業員の職務実績･職務遂行能力･勤務態度を合理的に制定された一定の評価項目に従って、直接上司その他が評価する制度」といえるでしょう。

今日の日本企業では能力主義人事制度の典型的なあり方として、職能等級基準書から設計される人事評価の結果に基づき配置･異動管理、賃金･賞与管理、教育訓練･能力開発管理を運用する「トータル人事システム」がモデル化されています。このトータル人事システムにおける人事評価制度の担う役割から見て、人事評価の目的は次のような5つにまとめることができます。

トータル人事システムによる人事評価の目的

①従業員の格付けや昇格･昇進の決定

人事評価を通じて従業員の能力の発揮度合いや上位等級の職能を遂行できるかどうかを見極め、能力的伸長に対する人事処遇や従業員能力の有効活用を図る。

②従業員の昇給の決定

職務遂行能力に応じた職能給体系を前提にして、従業員1人ひとりの適切な人事評価を行い、その能力的伸長に対して適切な昇給で報いる。

③従業員の賞与の決定

半年あるいは1年という一定期間の従業員の業績･成果に対して人事評価を公正に行い、その貢献に報いる形で処遇し、従業員の達成意欲の維持･向上を図る。

④従業員の適正配置の決定

人事評価を通じて従業員の能力･特性･適性などを把握し、適切に能力を発揮できる部署へ適正配置する。すなわち適材適所の配置による従業員能力の有効活用を図る。

⑤教育訓練･能力開発ニーズの把握

人事評価を通じて部下の能力的な不足点を発見し、自己啓発の目標を示す。また、どのような仕事に適性があるか、長期的にどのようなキャリアを積むべきかをアドバイスし、キャリア開発を計画する。

制度改革の方向

終身雇用や年功序列の慣行が見直され、能力主義人事が強化されていく動きの中に、人事評価制度のあり方としてその方向性が明確になってきています。特に今日では、激しい企業環境の変化に対応し、新しいことへの挑戦意欲や新たな能力開発を刺激する「能力･業績主義に基づく人事評価」への修正が大きな流れということができます。その新しい流れは、次のような4つの内容に見ることができます。

能力･業績主義に基づく人事評価の特徴

①秘密主義を排した「公開性」の導入

これまでの人事評価は、人事労務部門と評価者である上司だけが行い、被評価者としての部下は評価の基準や結果について何も知らされていなかった。こうした非公開の人事評価に対する不満を排除し、人事評価制度の全体像を開示することで評価の納得性を高める努力が行われている。

②減点主義を排した「加点主義」の導入

これまでの人事評価は差をつけることに主眼があったため、ミスをしない、そつのない者が優遇されてきた。その結果、従業員行動として、低い評価を受けないようにといった意識から、保守的な「ことなかれ主義」がまん延することになった。こうした弊害を除去するために、マイナス要素をチェックするのではなく、個々人の長所を最大限に生かし、失敗があっても前向きにチャレンジする行動を積極的に評価する新たな人事評価を導入する動きが活発化している。

③成績査定型から「能力開発型」の人事評価へ

これまでの人事評価は、人事の秘密性とも絡み、評価結果のフィードバックがないために、どのように自分の行動を改善すればよいのか不明だった。つまり、人事評価は昇給や賞与決定のための一過性の手続きとしての意味合いが強かった。こうした人事評価の形骸化を除去するために、評価結果を本人と話し合い、自覚を促すことで本人の能力向上に結びつけ、将来的なキャリア育成に役立たせる人事評価への転換が進んでいる。

④ 人物中心のイメージ評価から「能力･業績中心」の実力評価へ

これまでの人事評価は、それなりに能力･業績評価の手続きが用意されていたとはいえ、評価項目自体が抽象的であるだけでなく、全般的に人物を総体的に判断するイメージ評価が普通だった。それに対して今日では、職務遂行能力を分析的･数値的に処理することで客観化を進め、また業績については、達成した仕事の成果を評価する内容に変わってきている。

こうした人事評価の制度改革は、新たな企業環境の変化に柔軟に対応しようとする企業の経営戦路と無関係ではありません。これまでの欧米諸国を目標にした「キャッチアップ」体制の時代では、着実にルーチンワークをこなす堅実型の人材が求められてきました。しかし、技術面でトップ･ランナーに立ち、欧米諸国という目標を失った現在、新規事業･プロジェクト、高付加価値商品の開発などの面で、自らその境地を開拓していく積極的な行動ができる人材が必要とされているのです。その結果、こうした人材開発に効果的な人事評価制度が志向されているといえるでしょう。

目標管理方式の人事評価

これまでの人事評価の欠陥を克服するとともに、人事評価の納得性を高める要素としての評価基準の開示･評価過程の透明性･評価結果の公開性などをかなりの程度充足し、しかも仕事の実際の成果を評価の中心に置き、部下の能力育成･開発にも資する手続きとして注目されるのが「目標管理（management by objectives : MBO）による人事評価」あるいは「目標設定（goal-setting）による人事評価」と呼ばれる方式です。この人事評価の実施手順は、次のようなものです。

目標管理/設定による人事評価の実施手順

①期初の目標と課題の設定

半期ごとの反省を踏まえ、能力開発の目標、業務目標を導きだす方向で、上司と部下が話し合いを行う。

②期中の達成状況の確認

中間時に達成状況を確認し、目標や課題の見直しや修正がある場合はこの時点で行う。上司は部下と面接し仕事の進め方などを含めてコメントする。

③期末における評価

半期終了時に、達成状況･実績･反省と自己評価を本人が記入し、上司が面接の上、半期の反省と来期の目標について話し合いを行い、コメントを行う。

このような方式には、広く被評価者となる部下の「参加」の機会が確保されており、人事評価の秘密性が大幅に解消され、人事評価の納得性をかなりの程度高めることができます。具体的には、次のような意義があるといえます。

人事評価納得性の意義

①上司と部下が話し合うことで業務目標の合意が形成され、これが「評価基準の開示」を意味している。

②業務目標の達成状況について自己評価が行われるために、ここに「評価過程への参加」が実現されている。

③評価結果について、上司と面接を通じて話し合いが行われるため、ここに「評価結果の公開性ないしフィードバック」が実現されている。




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ロイヤル総合研究所

人事コンサルティングチーム