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誰もが正当な評価を求めている

評価を伝えないことが生産性を低下させる

みなさんは他人の目が気になったことはないでしょうか？また、あなたに対する「評価」を「なぜ？」と疑問に思ったことはないでしょうか？

人前で自己紹介をしたとき、朝礼で3分間スピーチをしたとき、仲間内の飲み会で自分の意見を述べたとき、私たちは、「うまく話せたかな」「強く言いすぎだったかな」と他人が自分の発言をどう感じているのか、どういう評価なのかを知りたいと思ったことは誰しも多いのではないでしょうか。

では、会社のなかではいかがでしょうか。人間は、不安を抱えたままでは持っている力を100%発揮できないものです。あなたの会社のなかにも、上司や同僚の評価を気にして、不安や疑問を持ちながら仕事をしている人もいるのではないでしょうか。そうなると、仕事の生産性も思ったようには上がらないでしょう。

このように不安を抱えた社員に対して、評価をわかりやすく具体的に示すことが必要です。さらに、会社に対する貢献度を上げていくにはどうしたらよいのかを教えてあげるのが人事評価制度なのです。

それによって、自分自身の評価がはっきりと、クリアになることで、不安や疑問がスッキリ解消されたらどうでしょう！？

愛社精神や社長･経営者への忠誠心が高まって、仕事の生産性がアップすることも大いに考えられます。ひいては、会社の業績にも大きく影響を与えることでしょう。

人事評価制度がある会社が働きやすい会社

日本経済新聞社が毎年行なっている、「働きやすい会社」調査の2009年度の結果で、ビジネスパーソンが「非常に重視する」と人事評価に関する項目が3項目も入っています。しかも、全項目が前年度調査時よりも順位が上昇しています。

この結果からも明らかなように、人事評価制度は社員の関心が高いだけではなく、会社を選ぶひとつの判断基準となりつつあります。

「それは大手企業だから言えることで、中小零細の我々には関係ない」と言う経営者もいらっしゃることでしょう。果たしてそうと言い切れるでしょうか。

気になるのは「金額の差」ではなく、「評価の差」

「なぜ、私がYさんよりダメなんですか！？」

彼女が勤める会社は、人事評価制度改革を2年前に行なったばかりで、ようやく評価制度とそれに応じた給与の変動に、社員も慣れてきた頃に起こった出来事です。

彼女とYさんは同期入社の営業事務を担当する社員で、入社4年目。これまで2人は、評価も同じ結果で、昇給、賞与の額もまったく同じという処遇を受けてきたのです。

ところが、社長は直近の評価で、はじめて2人の評価に差をつけたのです。彼女の日頃の接客対応や顧客への提案状況をYさんと比較すると少し見劣りしたためという、上司の判断に基づいて。結果、いくつかの項目で彼女のほうが低い評価となり、総合結果でもワンランク下の評価結果となってしまったのです。

そこで彼女のデータを確認しました。すると、その差額はなんと100円⋯⋯。

彼女は賞与の額が気に入らないのではなかったのです。評価そのものが同僚より劣っていたことに納得がいかなかったのです。

中小企業の成長を阻害する3つの要因

ヒト･モノ･カネの順番になっているか

『ヒト・モノ・カネ』のなかで一番重要な経営資源は何ですか？

多くの経営者は「ヒトに決まってるじゃないか」答えますが、更に、「では御社では、実際の優先順位はどうなっていますか？

もう言いたいことはおわかりだと思いますが、ヒトが一番後になってしまっている。これが中小企業の実態なのです。「ヒト」が最も重要な経営資源であると考えるなら、まずは、そのヒトの活かし方を最優先に考えるべきなのです。が、実態はそうはなっていません。

カネやモノに関しては投資を惜しまない経営者も、いざ、ヒトへの投資となると二の足を踏むのです。

創業期からある程度の時期まではしかたのないことだと思っています。カネがないと企業は存続できませんし、売上が上がれば必然的にモノへの投資も増えていきます。

しかし、どこかの時点でヒトへの投資を優先的に考えていかないと、企業の成長には限界があります。

「カネ･モノ･ヒト」とは言いませんよね。「ヒト･モノ･カネ」の順番で言うからには、その順番が重要なのではないでしょうか。

リーダーに社員教育の役割を与えていない

部長でも課長でも係長でも、リーダーには共通した役割があります。

それは、自らに任された部門、部署、チームの目標を達成することです。もう少し長期的に見れば、部門、部署、チームを拡大させていく、あるいは、その利益性を高めていく。要は、組織を発展させていくということです。

「目標の達成」と「組織の発展」、リーダーはこの2つの役割を使命として、実現に全精力を集中させなければなりません。

そして、この使命の実現にあたって必ず必要になってくるのが人材育成です。自分がマネジメントする組織の人材を成長させながら目標を実現することが必要なのです。

しかし、ほとんどの中小企業では、この人材育成の視点が欠けているのです。誤解のないように補足すると、「明確にリーダーに対して人材育成という役割を求め、そのための仕組みづくりと効果測定を行なっている企業が少ない」ということです。

多くの中小企業では、「自分のことで精一杯で部下のことまで面倒を見る余裕がない」というリーダーがほとんどなのです。

こういった組織では人材が育たないどころか、優秀な人材から辞めていってしまいます。そのため、慢性的に採用を繰り返すことになります。結果、リーダーはいつも新人教育に時間を取られ、一人前の人材が育たない、という悲惨な状況に陥ってしまいます。

原因は経営側にあります。人材育成をリーダーの役割とせずに、業績ばっかり追求しているのですから⋯⋯。リーダーもそこに向かって突き進むしかありません。

人事評価制度は、リーダーが社員教育をやらざるをえない仕組みですから、このような中小企業の成長を阻害している、大きな課題も解決できるのです。

社長が自分の仕事や技術を手放そうとしない

ある板金塗装会社での話です。社員が7、8名の会社でしたが、この会社は組織上の大きな問題を抱えていました。

その問題とは、技術を覚えるとすぐに社員が辞めてしまい、なかなか定着が図れない、結果として会社も成長できない、という問題です。

原因を探ってみると、問題は社長自身にありました。簡単に言うと、社長が社員に技術を教えない。それが原因で、人材がまったく成長していなかったのです。

板金塗装で一人前になるには、相当な技術を身につける必要があります。ところが、職人肌のその社長は、社員に対してある一定レベルまでの基本的な技術しか教えない。しかも、その技術というのも単純作業です。あとはひたすら社員に作業をさせ、長時間働かせて収益を上げるという構造でした。

社員が少し技術を身につけて、お客さんと親しくなって仕事を取ってこようものなら、「お前はいつからそんなに偉くなったんだ？」「夜な夜なお客さんと話をして、何かよからぬことでも企んでるんじゃないか」などと言う始末。

つまり、自分の技術を盗まれるのが怖い、お客さんを取られるのが怖い、社員が自分を超えていくのが怖かったのです。社長がいつまでも技術者、職人の仕事に固執するあまり、経営、いや、マネジメントすらまったくやろうとしていなかったのです。

当然、社員は、「この会社にいても自分はこれ以上、技術を身につけられない、成長できない」と見切りをつけて、どんどん会社を去っていきました。

会社が成長するには、社長がやっていた仕事を段階的に社員に伝承していかなければなりません。

業種や規模は違えど、同じような状況の中小企業はたくさんあるような気がします。

まずは簡単に導入できる人事評価システムを取り入れてみましょう

「人事評価制度の必要性はわかっているが、0からシステムを構築するのは難しい」

「人事評価制度を作りたいが、何からやったらいいかわからない」

こんなお悩みをお持ちの方は、ぜひ「HRvis」の導入をご検討ください！

「HRvis」は、人事のプロである社会保険労務士と、システムのプロが共同開発した、クラウド型タレントマネジメント人事評価システムです。当社の人事制度コンサルティング実績に基づき、よく使われる人事制度が初期設定されているため、すぐに使用できます。

また、評価シートに入力する項目や目標をテンプレート化できるため、毎回同じ項目を入力する必要はありません。人事制度のマスタで制度をアレンジすることも簡単にできます。

人材評価の方法についてお悩みの方は、ぜひ人事評価システムの導入をご検討ください！

ロイヤル総合研究所

人事コンサルティングチーム