Topicsお役立ちTOPICS

「70:20:10の法則」の法則」とは

「70:20:10の法則」の法則」という言葉があります。

これは、アメリカのリーダーシップ研究の調査機関ロミンガー社の調査･分析結果から生まれた法則で、同社がリーダーシップをうまく発揮できている経営幹部に対して「現在に至るまでどのようなことが自身の成長に影響を与えているか」という調査を行ったところ、「70%が経験、20%が薫陶、10%が研修」であることがわかったというものです。

経験、薫陶、研修

すなわち、

①成長の70%は実生活や仕事における経験をこなし、問題解決をすることでもたらされる
②成長の20%は他者（上司やメンター、コーチなど）からのフィードバックやコーチングによる気づきでもたらされる
③成長の10%は正式なトレーニングや研修によりもたらされる

という調査結果です。

実際の仕事の経験が70%

基本的な知識ややり方を習得するための上司や先輩の指導や研修からスタートし、実際に仕事に取り組み、そのプロセスの中で上司や周りからのフォローやフィードバックを受けながら成長していくのが、人の成長サイクルなのですが、この中で特に重要なのが70%を占める「実際の仕事の経験」です。

成長のためのポイントが「経験」であるということは、育成のポイントも同様に「経験」となります。

0FF-JT、つまり研修などを受講することによる成長には限界があるのはこれが理由です。

それでは、「評価→育成」の流れの中で、どのように経験による成長をサポートすることができるでしょうか。

評価と同時に、実際の経験をいかに積むかも計画化する

能力･行動評価項目について定期的に各項目で評価を行い、評価の理由･事例を記述します。

現状把握･評価を行い、上司･本人で共有した上で、不足している点をどのように習得するか、どのように伸ばしていくか、という成長の方向性を決めます。

また、成長に向けての課題を検討する欄、それらを共有し具体的に成長計画･育成計画を記入する欄を設けています。ここは過去の結果ではなく、未来に向けての育成･成長計画を記入します。

計画化するポイント

・研修や勉強会などで基礎知識･スキルを学ぶ
・0JTで一度やり方を教えてもらう
・仕事のアサイン（割当）の予定をする
・一人で実践する
・対顧客に実際にトライする

など、OFF-JT、0JTという教育計画はもちろんのこと、実際の経験をいかに積むかもできるだけ計画化するのがポイントです。

上位等級項目の評価をすることで、計画的に経験を積むチャンスを作る

評価項目は、現等級の要件基準だけではなく、一つ上の等級の要件基準も設定しています。それはなぜでしょうか?

成長サイクルを踏まえると、成長に最も影響を与えるのは「実際の仕事の経験」です。

それでは仕事の経験とはどうやって生まれるのでしょうか？

計画的な経験の付与

突発的なトラブル対応や問題解決、複雑な折衝など、突発的に生まれる経験もあります。

しかし、環境やタイミングに依存する偶発的な経験だけで確実な成長は見込めません。そこには運の要素が強く影響されるためです。

そうではなく、「計画的に経験を積む」という点に重きを置きましょう。この計画的な経験の付与こそが人材育成で重要です。

上位等級の評価項目が意味するもの

上位等級の評価項目が意味するのは、上位等級に求められる能力･仕事を今のうちに体験する機会を設定せざるを得ない状況にするためです。

たとえば、ある会社では4等級になったら管理職となり、通常課長級の役職に任命されます。多くの場合、3等級の社員には3等級レベルの仕事が割り当てられます。そのレベルの仕事を数年かけて遂行･習熟していき、やがて4等級に昇格となった場合、4等級･課長級に求められる仕事、すなわち課の目標設定、目標達成のための課題設定、部下のマネジメント･育成など、これまでよりレベルの高い仕事に即対応しなければなりません。それではその時点で最高のパフォーマンスを発揮することは難しいでしょう。

つまり、そこで機会損失が生じます。

この場合の成長曲線は、仕事のレベルと比例してなだらかな線で上がり、急にレベルが上がり、またなだらかな線で上がるというのを繰り返すイメージです。

上位等級評価が組み込まれているケース

一方、上位等級評価が組み込まれているケースを見てみましょう。

3等級に昇格したばかりの際にはまだまだ3等級レベルの仕事も完全ではありません。まずはそこに集中しつつ習熟･遂行していきます。3等級のレベルの仕事をある程度遂行できるようになるいずれかの段階で一つ上のレベルである4等級に求められる仕事も徐々に割り当てられることになります。

具体的な割り当ての例

・まだ課長にはなっていないが、次年度の課の目標設定･課題設定の叩き台を作成し、上長の課長に提出、フィードバックを受ける

・正式な1次評価者ではないが、部下･後輩の育成担当者となり育成に携わり、人事評価の際に仮の評価を実施して上司の課長に情報提供を行うとともに、フィードバック面談にも同席する

など、3等級の段階から4等級の仕事を体験することができます。最初は十分なフォローとフィードバックを受けないと遂行できなかった仕事が、体験を積み重ねることで徐々に独力で完遂できるようになります。その状態で4等級に昇格すると、4等級･課長級の仕事を即戦力として遂行することができます。

本人にとっても組織にとってもそのほうが効率的です。

まとめ

階段状で能力アップを図るのではなく、常に直線的な成長ができるような仕組みを設けることが重要です。

こうした仕組みがなく、部下が3等級だから3等級並みの仕事を上司が割当て、本人はその仕事を当たり前のようにこなし、それが恒常化してしまうようでは加速的な成長は望めません。

上位等級の項目を評価シートに組み込むことで、それに取り組まざるを得ない、経験せざるを得ない状態を作るのがポイントです。




「HRvis」は、人事のプロである社会保険労務士と、システムのプロが共同開発した、クラウド型タレントマネジメント人事評価システムです。スキルマップを活用した社員のタレント管理自社に合わせた人事評価制度のカスタマイズが可能です。また、、他の人事評価サービスにはない、賃金・賞与査定機能も取り揃えております。


人材評価の方法についてお悩みの方は、ぜひ人事評価システムの導入をご検討ください！

ロイヤル総合研究所

人事コンサルティングチーム