テレワーク下でのマネジメント・人事評価のポイント

2024.06.21

テレワークで特に強化したいマネジメントのポイント

「対面でもテレワークでも人事評価・マネジメントの原則は変わらない」

・テレワーク導入に伴って起こったと思われている問題のほとんどが誤解であり、「そもそもできていないし、やっていなかったこと」が顕在化しただけのことである。
・「仕事の進め方の基本」「仕事の管理の基本」の3つのステップを、4つの視点に基づいて、部下に応じて使い分けて進めることがマネジメントの大前提であり、人事評価制度をマネジメントツールとして運用する上での大前提である。この管理は「テレワーク下だから必要なこと」ではなく、日常的に必要なことである。

それでも細かな点でテレワーク特有のポイント、テレワーク時に特に強化すべきマネジメントのポイントがあります。それらをまとめてお伝えします。

テレワークで成長が停滞している人・成長する人の違い

テレワーク導入当初は各社とも「そもそもテレワークで仕事が回るのか?」という素朴な疑問からスタートしながらも、時間の経過とともに何とか仕事を回せることがわかってきたことでしょう。

そのような環境に次第に慣れてくると、実際にテレワーク環境下で孤独で働く社員に、次のような好ましくない状況が生じることもあります。

テレワークで生じる好ましくない状況

・最低限の業務をこなすだけで満足してしまう
・周りのメンバーとの協働・コミュニケーションが最小限に抑えられる
・自分から発信しなければ、会話がないままタコツボ化する
・社外との交流や学びの場への参加に消極的となり、参加しなくなる

テレワークでは「自由な環境で普段から行っている手慣れた業務をこなす」という、刺激のない生活が当たり前になってしまいます。

緊急事態宣言下の1、2カ月間だけ会社全体がテレワークでなんとか業務をこなすということならば、それほど尾を引く問題ではありません。しかし、今後テレワークが(頻度は下がるにしろ)恒常的に行われるならば、個の成長は著しく停滞し、組織にとってもそれは変化・挑戦・革新の阻害になるでしょう。それに対して、マネジメントとしてどのような打ち手が必要なのかを考えなければなりません。

一方、同じような環境で働いていながらも、次のような良い変化・メリットを享受している人も存在します。

テレワークによる良い変化・メリット

・通勤時間が削減されたことによって生まれた余剰時間を、これまでできていなかったリスキリングやリサーチ、研究に充てる
・ウェブ会議システムを有効活用して、社内の他部門、あるいは離れたエリアのメンバーとも積極的にコミュニケーションをとり、情報を収集し、知見を広める
・オンラインセミナーやオンライン交流会などに積極的に参加し、新たな学びと人脈形成、仕事上のコラボレーションを行う

同じような環境にいながらも成長が停滞している人と、テレワークによるメリットを最大限に享受して成長する人に分かれることがわかります。

後者が自律した人であり、前者が自律できていない人です。

テレワークで求められる個の自律

テレワークの特徴は「メンバーの自由度が増す」ということです。

働く「場所」の自由度が高まり、「時間」の自由度も増します。仕事の優先順位、業務を進めるプロセス、タイムマネジメントも個人の裁量に任されるようになります。

「場所」と「時間の使い方」の自由度が増すからこそ、単純にそれを管理・マネジメントするマネージャーがその分、大変になるということです。

まず、上司も部下もその当たり前の状況を理解し、その理解の上で、どのように管理・マネジメントの負荷を減らすことができるのかを考えましょう。

自ら考え自ら動ける人、つまり自律して仕事ができる人は、テレワークで生産性が高まります。そして、自律した部下に対しての上司のマネジメントの負担はそれほど増えるわけではないでしょう。

なぜなら、自律した部下であれば、次のような行動をとってくれることが期待できるためです。

自律した部下の行動とは

・社内外で適切なコミュニケーションをとりながら協働できる
・仕事の計画、進捗、状況を見える化して、外からわかるようにしている
・定期的かつ必要な報連相を行う
・説明責任を果たすことができる
・実際に成果を挙げる、仕事を完結させる

いかがでしょうか。
簡単に言うと、「この人なら心配ない。問題ない。安心して任せていられる。信頼感がある」という人ではないでしょうか。

結論としては、個人が働きやすい環境や柔軟な働き方が可能となる制度を推進すると、「個の自律」が重要な課題となります。

自ら考え自ら動ける人は内発的動機が維持されて生産性は高まります。しかし、まだ周りからの指導やサポートが必要な人や自己管理ができない人が個の自律を強く求められると、内発的動機の3つの条件である「他者受容感」「自己有能感」「自己決定感」は満たされず、生産性は逆に低下してしまいます。

自律できていない部下へのマネジメント

自律できている部下に対してのマネジメントは、これまでどおりでも問題は生じません。

自律できていない部下に対してのマネジメントとしての関わりにおいて、

・自律力を高める
・内発的同機の3つの条件である「他者受容感」「自己有能感」「自己決定感」を高める

ためのサポートを行う必要があります。

ただし、これまでは同じ場所で同じ空気を吸いながら働き、対面でのミーティングを行い、ランチをともにし、移動時間などをともにしていたので、「何となく」「自然と」できていたように感じられるサポートを、物理的に離れている状況で行わなければなりません。

具体的なサポートのポイント

ポイントは、「自律した部下」が実施していることの中の以下をできるようになってもらうためのサポートです。

・仕事の計画、進捗、状況を見える化して、外からわかるようにしている
・定期的かつ必要な報連相を行う
・説明責任を果たすことができる

そのために必ずやるべきことは次の3点です。

①仕事を可能な限り見える化する
②コミュニケーションルールを確立する
③心理的安全性を確保する

この3つは相互に関連し合っています。




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