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評価制度を運用するための問題意識とは

人事制度をマネジメントツールとして正しく使うことによって、理想とする姿と現状とのギャップをいち早く発見し、またそのギャップを埋めるための構想→計画→実行から解消（問題解決/目標達成）することができます。
しかし、現実にはうまく活用されていないことが殆どです。

多くの会社では「査定のためのツール」として活用されているため、次の問題意識がフォーカスされがちです。

◆評価・社員に求めるものの現状共有ができているか
・査定結果が期限までに提出されているか
・フィードバック面談を必ず実施しているか

◆評価にバラつきがなく基準は適切か
・評価者間で評価基準のすり合わせができているか
・部門間や評価者間での評価のバラつきがないか
・評価会議で適切な評価調整がされているか

◆評価の処遇への反映が適切に行われているか
・適切な評定づけが行われているか
・評定の昇格/昇給/賞与への反映が適切に行われているか

これらが重点的にフォーカスされるため次の部分が抜けてしまいます。

◇育成/教育/ギャップを埋めるため、目標達成するための育成計画/行動計画が適切に立てられているか
・ギャップの理由は明確であるか
・ギャップを埋めるための課題が明確となっているか
・後日、育成計画/行動計画が具体的に立てられているか

◇ギャップを埋めるため、目標達成するための育成/行動計画が実行され、ギャップが埋められているか
・育成計画/行動計画が実行されているか
・計画実行によって目標達成/成長が実現できているか
・効果が出ていない場合はその原因を追求し計画の修正ができているか

時間やエネルギーは「評価→育成/成長」と「目標設定→目標達成」へ

これらが抜けると人事部や現場の時間は査定からの処遇決定のみに費やされることになります。
当然ながらギャップが埋まる方向には進んでいきませんし、結果として目標達成には至らず育成/成長も期待できません。

目標達成できなかったことや成長できていないことを期末に事後的に正しく評価することに時間とエネルギーを注ぐ意味はありません。

時間やエネルギーは「査定→処遇決定」ではなく、「評価→育成/成長」と「目標設定→目標達成」のためのマネジメントに活用しなければなりません。
目標達成や成長に向けてのPDCAを回して実現することに意味があります。

評価のバラつき解消には一生懸命時間をかけながらも、成長に向けてのPDCAを回してそれを実現するというマネジメントスキルのバラつきを放置している会社が多いので注意しましょう。

人事評価制度の役割

人事評価制度を、
①目標達成のためのPDCAサイクルを回すべく「目標設定→目標達成ツール」として活用し、
②人材育成のPDCAサイクルを回すべく「評価→育成ツール」として活用する。
これらを経営陣、人事責任者が認識し、評価者に伝える。

その認識がそもそも欠けている、あるいは評価者と共有していないことによる点数づけとしての査定とその結果を伝えるためだけの評価面談、フィードバック面談にならないようにしましょう。




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ロイヤル総合研究所

人事コンサルティングチーム